Удаленная работа, или «работа из дома», стремительно набирает популярность в современном деловом мире. Этот тренд, подстегнутый пандемией COVID-19, заставляет компании переосмысливать традиционные подходы к организации труда. В этой статье мы рассмотрим преимущества и вызовы удаленной работы, а также проанализируем ее влияние на производительность и корпоративную культуру.

Преимущества удаленной работы:

• Доступ к глобальному пулу талантов: Удаленная работа позволяет компаниям нанимать специалистов со всего мира, расширяя возможности поиска и привлечения квалифицированных сотрудников.
• Снижение затрат: Экономия на аренде офисных помещений, коммунальных услугах, оборудовании и канцелярских товарах.
• Повышение производительности: Многие исследования показывают, что удаленные сотрудники часто более продуктивны, так как у них меньше отвлекающих факторов и больше гибкости в организации рабочего времени.
• Повышение удовлетворенности сотрудников: Удаленная работа предлагает сотрудникам гибкий график, возможность работать в комфортной обстановке и экономит время на дорогу, что повышает их удовлетворенность и лояльность.
• Улучшение экологической обстановки: Сокращение количества поездок на работу положительно влияет на окружающую среду.
• Адаптивность к кризисным ситуациям: Возможность быстро перейти на удаленный режим работы в случае чрезвычайных ситуаций, таких как пандемии или стихийные бедствия.

Вызовы удаленной работы:

• Коммуникационные барьеры: Сложности в организации эффективной коммуникации, особенно в отсутствии личного общения.
• Сложности в управлении: Необходимость разрабатывать новые методы контроля и оценки производительности, а также поддерживать командный дух и лояльность сотрудников.
• Технические проблемы: Обеспечение надежного доступа к интернету, необходимого оборудования и программного обеспечения для всех удаленных сотрудников.
• Изоляция и одиночество: У сотрудников может возникнуть чувство изоляции и недостатка социального взаимодействия, что может негативно сказаться на их психологическом состоянии и вовлеченности в работу.
• Проблемы с безопасностью данных: Повышенный риск утечки конфиденциальной информации из-за работы с личных устройств и незащищенных сетей.
• Необходимость в развитии новых навыков: Компании и сотрудники должны адаптироваться к новым инструментам и технологиям, таким как облачные сервисы, инструменты для совместной работы и управления проектами.

Мы опросили Российские компании на тему: «Как переход на удаленную работу повлиял на производительность и корпоративную культуру вашей компании?»

Анаида Айрапетова, региональный директор по персоналу в России и СНГ Radisson Hotel Group:

«Мы в Radisson Hotel Group воспринимаем гибкость как часть корпоративной культуры, а не как временное решение. Сегодня в офисе управляющей компании действует гибридный формат: сотрудники работают и удалённо, и очно. Такой подход особенно удобен в условиях постоянных командировок и межрегионального взаимодействия. 

В отелях удалённая работа менее распространена в силу операционной специфики. Но и там предусмотрены возможности для дистанционной занятости сотрудников, если это оправдано задачами.

Удалённая модель органично интегрирована в наши процесс: как международная компания, мы изначально выстраивали коммуникации с коллегами из других стран и городов без потери эффективности. 

Производительность и вовлечённость сотрудников остаются на высоком уровне благодаря комплексной внутренней коммуникации: мы проводим регулярные онлайн- и офлайн-собрания, командные тимбилдинги, межфункциональные инициативы. 

У нас развиты такие проекты, как Radisson Talks, Career Month, Responsible Business Month, а также серия подкастов и вебинаров, где сотрудники со всего мира участвуют в обучении, обмене опытом и решении кросс-функциональных задач.

Мы не рассматриваем удалённую работу как компромисс — скорее как возможность доверять команде и обеспечивать для всех равный доступ к развитию. Благодаря гибкой модели мы можем расширять географию найма и сохранять лояльность сотрудников. 

Конечно, у любого формата есть свои вызовы, но налаженные процессы, прозрачная коммуникация и сильная культура доверия позволяют нам с ними справляться. В итоге система работает как часы — и в офисах, и в отелях».

Максим Захаренко, СЕО «Облакотека»:

«Наша команда изначально практически полностью удалённая — и это не вынужденная мера, а наш осознанный выбор. 

Мы с самого начала строили компанию без привязки к офису, и на всех уровнях — от техподдержки до руководства — у нас работают люди из разных городов и стран. С самых первых дней мы активно используем облако, и именно благодаря этим инструментам нам удалось выстроить удобную, быструю и прозрачную модель работы.

Что касается производительности — она у нас стабильная и высокая. За счёт гибкости и свободы сотрудники лучше управляют временем, работают в комфортной для себя среде и, как следствие, показывают хорошие результаты. Всё завязано на чёткие процессы, цифровые инструменты и культуру самостоятельности.

А вот корпоративную культуру приходится выстраивать осознанно. Без офиса она не возникает "сама собой", поэтому мы регулярно собираем команду вживую, проводим внутренние митапы, созвоны без повестки, устраиваем офлайн-выезды. У нас есть онбординг-бадди, своя внутренняя база знаний, каналы для обмена неформальными новостями — всё это помогает сохранять ощущение общей команды даже на расстоянии.

Удалёнка — это не просто работа из дома. Этот формат подразумевает ответственность, доверие, прозрачные процессы и цифровую зрелость. И если всё это есть — такая модель работает отлично».

Екатерина Агаева, генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru:

«Удалённая работа стала нормой как для работодателей, так и для самих сотрудников. Только за последний месяц компании России опубликовали 160 тысяч вакансий с дистанционной формой занятости.

В компании GdeRabota.ru сотрудники могут трудиться как в офисе, так и дома. При этом у нас есть несколько работников из других регионов страны. 

Свобода в выборе места работы позитивно влияет как на корпоративную культуру нашей компании, так и на производительность труда. Сотрудники знают, что их не оштрафуют за работу из дома, если они, например, проспали. Это, безусловно, повышает лояльность персонала и их вовлечённость в общее дело компании. 

Также благодаря смешанному формату работы сокращаются больничные и уменьшается количество прогулов. Если сотрудник чувствует силы работать во время простуды, то он может продолжить решать задачи из дома. А в случае болезни ребёнка у работника будет время на семью и на должностные обязанности. Из-за чего также не страдает производительность труда. 

Эффективность труда удалённых сотрудников отмечают и исследования учёных. Так, каждый удалённый сотрудник экономит компании две тысячи долларов в год. А продуктивность при работе из дома возрастает на 13%, уверенны учёные Стэндфордского университета.

Также отечественные исследователи из «МТС Линк» пришли к выводу, что 29% работников испытывают меньше стресса, работая из дома. 

Но всё-таки высокая продуктивность и производительность труда на удалёнке зависят от сотрудника. Не получится давать высокие результату тому работнику, кто не владеет навыками тайм-менеджмента и самоконтролем. Дистанционная работа — не для всех. Поэтому на этапе рекрутинга следует внимательнее отбирать сотрудников для работы из дома».

Олег Громов, генеральный директор компании Extyl:

«До 2019 года компания Extyl полностью работала оффлайн. Все сотрудники находились в офисе, и об удаленной работе мы знали разве что теоретически.

Пандемия стала сильнейшим стресс-фактором. В один момент мы лишились возможности работать в привычном формате, в котором компания работала всё время до этого.

Пришлось перестраивать привычные процессы в кратчайшие сроки. Благодаря наличию подробных регламентов работы удалось избежать хаоса.

Однако мы столкнулись с целым рядом новых для нас проблем:

• Как понять, работает ли человек? Раньше достаточно было повернуть голову, а теперь остается только догадываться по активности в мессенджере.
• Как сохранять вовлеченность сотрудников, если теперь их рабочее место — кухня, дача, семья или домашние питомцы, то есть отвлекающие факторы?
• Как сохранять единство команды? Раньше всегда можно было выпить кофе с коллегой, понять его настроение, обсудить проблемы.

Что мы сделали:

• Добавили еженедельные новости компании – начали делиться событиями недели, чтобы все сотрудники были в едином информационном поле.
• Каждые 1–2 недели устраивали неформальные созвоны: играли в настолки онлайн, PUBG, CS — всё, что помогало оставаться командой, пусть и на расстоянии.
• Обновили регламенты общения с HR и руководителями – стали чаще общаться, чтобы держать руку на пульсе настроения сотрудников.
• Ввели ежедневную отчетность (ранее была недельная). Со временем большую часть удалось автоматизировать.
• Провели внутреннее обучение, чтобы команды могли уверенно и эффективно вести переговоры в Zoom, Teams и других платформах.

Но у любой медали есть и обратная сторона.

Успешно перестроив формат работы на удаленный, мы получили возможность найма специалистов из других регионов, чем мы активно и воспользовались, расширив круг кандидатов».

Анатолий Баранов, член Центрального Совета независимого профсоюза «Новый Труд»:

«У нас практикуется смешанный тип работы, который, видимо, скоро станет преобладающим типом занятости повсеместно – за исключением, пожалуй, конвейерного производства и сельского хозяйства.

Все сотрудники работают удалённо, тем более что часть времени они проводят в командировках. При этом текущие задачи никто не отменял — так что по большому счёту неважно, где именно ты находишься физически. Главное, чтобы, например, месячный отчёт был сдан в срок. Зато никто не задает глупых вопросов, типа, где ты находишься? Да где угодно!

В то же время часть рабочего времени необходимо проводить в офисе — например, на совещаниях или рабочих встречах. Мы работаем с людьми, и живое общение с ними невозможно заменить. То же самое касается публичных мероприятий — неважно, организуем мы их сами или участвуем в качестве гостей.

Такой подход к рабочему графику для нас не просто удобен - он единственно возможен. В каком-то смысле это будущее, которое для нас уже наступило. И по-другому уже не будет».

Анна Кунаева, HR-эксперт:

«В нашем институте с самого основания было большое количество удалённых сотрудников. В данный момент больше половины команды, включая маркетологов, менеджеров приёмной комиссии и технических специалистов работают, находясь в других городах. Такой формат сотрудничества был связан не только с внешними обстоятельствами и ковидными ограничениями, но и стремлением повысить гибкость бизнеса. Так, часть нашего коллектива работает в гибридном графике, с двумя удалёнными днями, а часть и вовсе в удалённом формате. 

Производительность

В дистанционном формате работы есть как свои преимущества, так и минусы. С одной стороны, у нас есть возможность оптимизировать косвенные расходы на содержание офисных сотрудников. Нам не нужно оплачивать электроэнергию, покупать им компьютер или кофе. Так, благодаря переводу в дистанционный формат, мы заметили увеличение продуктивности в отделах, которые используют конкретные метрики, за счёт большей автономности. Сотрудники, которые не встают в 6 утра и не тратят на дорогу несколько часов своего времени, больше включены в результат и имеют больший запас энергии для решения рабочих задач. 

Но с другой стороны, нас поджидала и сложность. Сотрудники, работающие в дистанционном формате, сталкивались с выгоранием, так как граница между работой и личной жизнью размылась. Чтобы исключить такие неприятные последствия, мы запускаем тренинги по развитию навыков тайм-менеджмента и осознанности. 

Корпоративная культура

Главный вызов удалённого формата взаимодействия - сохранение и развитие корпоративной культуры. Онлайн встречи вместо личных, значительно уменьшают возможность спонтанных взаимодействий и неформального общения. Чтобы поддерживать связь, мы проводим регулярные встречи, на которых рассказываем об успехах каждого отдела, проводим корпоративы и внедряем собрания, на которых сотрудники могут познакомиться ближе и поделиться личными историями. 

Итог

Удалёнка - это новая реальность, которая требует баланса между структурой и гибкостью. Наш опыт показывает, что при правильном подходе и желании адаптироваться, можно не только сохранить высокую производительность, но и укрепить корпоративную культуру, вне зависимости от расстояния».

Максим Оганов, основатель рекламного агентства «Oganov.Digital»:

«Вся наша команда сейчас работает удаленно — и руководители, и младшие сотрудники. Это никак не сказывается на производительности — в дистанционном режиме сотрудники зачастую более продуктивны, меньше отвлекаются на разговоры с коллегами, стараются укладываться в дедлайны. 

Но важно тщательно отбирать кандидатов на «удаленку». Мы относимся к найму строго — проверяем хард и софт скиллы, даем тестовые задания, оцениваем, подходит ли человек к нашей команде по ценностям и целям. Сразу отсеиваем тех, кто ищет легкую подработку без погружения и вовлечения.

Всегда учитываем:

• был ли у кандидата опыт удаленной работы;
• насколько человек организован, успевает ли выполнять задачи в сжатые сроки;
• знаком ли с этикой дистанционного общения;
• есть ли у него мотивация и карьерные цели. 

Главная проблема такая же, как и в офисных коллективах — нужно найти и удержать талантливого сотрудника. Иногда поиск кандидата затягивается на месяцы, хотя мы получаем сотни откликов. 

Корпоративная культура у нас достаточно неформальная. Стараемся общаться на «ты», всегда с пониманием относимся к форс-мажорам — у сотрудников на удаленке они случаются особенно часто: бывают проблемы со связью, поломки техники. Если мы видим, что человек работает хорошо, доверяем ему и идем навстречу. 

А чтобы команда была на одной волне, в конце недели проводим неформальные созвоны. На них можно поделиться впечатлениями, пообщаться с коллегами, пошутить. Такие созвоны нужны, чтобы сотрудники не чувствовали себя оторванными от коллектива и понимали, насколько они важны для нас».

Юсуп Изрипов, старший разработчик из компании Вконтакте:

«У меня есть опыт работы как в офисе (более 2 лет) так и удалённо (уже 3 года). Могу сказать, что удалённая работа влияет на продуктивность по-разному. По началу, когда ты перестаёшь тратить время на то, чтобы добраться до офиса, поболтать с коллегами и т.д. то продуктивность ощутимо возрастает, я мог судить это по результатам работы моей команды, когда нас перевели на удалённый формат работы.

Но со временем, я начал замечать, что моя продуктивность может упасть в течение какого-то промежутка времени. Необходимо отлавливать такие моменты, когда ты прокрастинируешь и решать их, иначе рискуешь уйти в затяжной непродуктивный период.

Резюмируя, работа на удалёнке требует личной ответственности и фокусировки лично со стороны работника и если этому следовать, то непременно увидишь увеличившуюся продуктивность.

По поводу корпоративной культуры. Тут могу с уверенностью сказать, что конечно тех связей, которые набираешь, работая в офисе, с живыми людьми, на удалёнке ты не получишь, 100%. Например, я до сих пор активно нахожусь на связи с людьми с места работы, откуда я ушёл 3 года назад, потому что мы значительный период работали бок о бок в офисе. Про коллег, с которыми я взаимодействую удалённо я к сожалению так сказать не могу, так что тут на лицо необходимость компании уделять особое внимание корпоративной культуре в удалённых командах, благо средства для этого имеются».

Константин Злобин, директор по развитию компании Астерра:

«Переход на удалённый режим работы существенно преобразил деятельность компаний сферы недвижимости, вызвав изменения как в показателях производительности, так и в восприятии корпоративной культуры.  Удаленная форма позволила многим компаниям значительно сократить расходы на обслуживание рабочих мест, перенаправляя освободившиеся средства на развитие бизнеса. Работники получили возможность выбирать наиболее комфортное время для выполнения задач, что повысило уровень их вовлеченности и уменьшило стрессовые факторы, такие как длительная дорога на работу. Благодаря современным технологиям стало возможным оперативно взаимодействовать с клиентами дистанционно — проводить показы объектов виртуально, заключать сделки онлайн, консультироваться по телефону и электронной почте. Для девелоперских компаний важно личное общение с покупателями и партнёрами, которое было затруднено в условиях дистанционного режима во время пандемии. Однако в целом компании адаптировались быстро, освоив цифровые инструменты для ведения переговоров и сделок, сохранив высокую продуктивность. 

Переход на удалёнку способствовал формированию новой системы ценностей, основанной на доверии и самостоятельности сотрудников, которые теперь были ответственны за организацию своего рабочего графика. Использование цифровых каналов коммуникации помогало поддерживать связь между сотрудниками, укреплять внутренние связи и создавать условия для сплоченной работы независимо от физического расстояния.

Однако, важно отметить и некоторые негативные аспекты, которые со временем практически нивелировались. На первом этапе адаптации к удаленной работе возникли сложности с поддержанием единого стиля поведения, работа в изоляции ослабила чувство принадлежности к коллективу.  Тем не менее, активное использование внутрикорпоративных мероприятий, организованных в цифровом пространстве, позволило компенсировать негативные эффекты, сохраняя дух единства и поддержку внутренней культуры. 

Подводя итог, можно сказать, что несмотря на определённые сложности, большинство российских компаний сферы недвижимости успешно справилось с переходом на удалённую форму работы, улучшив показатели эффективности и сохранив ценности корпоративной культуры благодаря грамотному внедрению современных технологических решений и изменению подходов к управлению персоналом».

Алексей Максименко, основатель группы компаний Unicum group:

«Когда нас вынудили перевести часть команды на удалёнку, мы ждали хаоса: стройка — это же про людей на площадке, про контроль, про личное общение. Но оказалось иначе. Удалённая работа стала не крахом дисциплины, а поводом к переосмыслению процессов.

Первым делом мы провели аудит задач: кто и зачем ходит в офис. Выяснилось, что почти 40% времени административные сотрудники тратят не на работу, а на обслуживание самой офисной рутины — бесконечные совещания, согласования «на ходу», обсуждение погодных фронтов. Когда это исчезло, осталась только работа.

Мы внедрили систему планирования по принципу: «одна задача — один результат». Люди начали концентрироваться на действиях, а не на присутствии. И производительность выросла — на 25% по внутренним метрикам: сроки согласований сократились, качество отчётов улучшилось.

Удалёнка потребовала другого подхода к управлению: прозрачности, регулярной обратной связи, чёткой постановки задач. Стало меньше «токсичного менеджмента» — контроля ради контроля. Мы начали доверять людям, а не графику их прихода.

Это изменило культуру. Руководители стали меньше командовать и больше направлять. А сотрудники — брать на себя ответственность. Ушла привычка «пересидеть до шести», появилась ориентация на результат.

Разумеется, на строительной площадке никто по Zoom не заливает фундамент. Производственные бригады и инженерный состав остались в полях. Но весь документооборот, планирование, закупки, коммуникации со смежниками — всё это частично перешло на удалёнку и продолжает работать даже лучше, чем раньше.

Удалёнка — это не про удаление, а про фокус. Мы не просто отпустили людей домой — мы убрали избыточное. И выиграли в скорости, гибкости и, главное, в зрелости корпоративной культуры».

Александр Чилингорян, коммерческий директор компании «Селена Восток»:

«Удаленная работа - это не перспектива. Это объективная реальность. В России - по большей части с недавнего времени, а во всем мире - уже в течение десятилетий. Достаточно напомнить, что в Северной Америке и Европе уже 20 лет назад появились полностью виртуальные университеты, не имеющие физических зданий. 

Этот формат работы будет только прогрессировать и развиваться в силу целого ряда причин:

1. Улучшение каналов коммуникации 
2. Существенная экономия затрат (аренда офисов и т. п.) 
3. Повышение мотивации сотрудников, которые могут лучше поддерживать баланс личной/служебной занятости 

Самое важное, это тот факт, что и у сотрудников, и у работодателей произошло переосмысление сути работы. В своей статье для ПрайсУотерхаусКуперс американский обозреватель Джош Левс еще в 2020 четко сформулировал, что Work is something you achieve, not somewhere you go (Работа - это достижения, а не место, куда приезжают)

Использование удаленного режима работы является неизбежным подходом к деятельности современной организации. Поэтому необходимо это принять и выстроить управление удаленными сотрудниками так, чтобы их работа оставалась максимально эффективной и продуктивной. Для этого нам пришлось во многом изменить культуру нашей компании:

1. Мы создали корпоративную систему компетенций, навыков и умений, которые обеспечивают удаленное взаимодействие сотрудников. Это как технические навыки, например, организация видеоконференций с использованием цифровых платформ типа Zoom или Teams, так и управленческие компетенции, например, проведение переговоров с ключевыми клиентами или поставщиками в удаленном формате
2. Мы донесли до каждого сотрудника понимание роли удаленной работы и ее выгоды
3. Максимальная гибкость и простота ведения бизнеса стали ключевыми предпосылками для организации эффективной удаленной работы 

Сотрудники быстро осознали не только неизбежность, но и преимущества, которые удаленный формат работы предоставляет, например, позволяет сотруднику самостоятельно планировать свой рабочий день для наилучшего решения текущих задач. Это в свою очередь повысило мотивацию сотрудников и привело к росту выручки на 17-20% в течение последних четырех лет».

Арег Варданян, генеральный директор digital-агентства WebSiberia:

«Разумеется, переход нашей компании на удалённую работу стал серьёзным вызовом, хотя и ценным опытом. Поначалу я опасался, что без личного общения пострадают производительность и командная сплочённость. Однако уже через несколько недель мы увидели: при грамотной организации процессов эффективность не только сохранилась, но и возросла в отдельных проектах. Сотрудники стали рациональнее использовать время: часы, что раньше уходили на дорогу, теперь направляются прямо на выполнение задач. 

Для эффективной работы распределённых команд мы внедрили новые инструменты и чёткие правила коммуникации. Ежедневные короткие видеоконференции позволяли всем оставаться на связи и оперативно решать вопросы. В корпоративном чате создали каналы для проектов и неформального общения — виртуальный аналог офисной кухни. Мы отказались от жёсткого контроля рабочего времени и сделали упор на результаты и доверие. Это повысило мотивацию: сотрудники почувствовали ответственность за свои проекты, а отношения в команде укрепились. Поддержание корпоративной культуры на расстоянии потребовало отдельных усилий. 

Мы старались сохранить у людей чувство причастности к общему делу. Например, мы перевели традиционные пятничные собрания в онлайн-формат: делимся новостями недели, поздравляем с достижениями. Кроме того, для новых сотрудников действует менторство: за каждым закрепляем опытного коллегу, помогающего быстрее влиться в профессию и культуру компании. Живое общение незаменимо для укрепления доверия и командного духа. Поэтому мы периодически проводим офлайн-встречи, даже при удалённой работе. 

В итоге удалённый формат работы не стал препятствием для роста и развития компании. Производительность осталась высокой, а вовлечённость сотрудников – на должном уровне. Дистанционная работа эффективна, если она подкреплена продуманной коммуникацией и заботой о людях. Офис может перестать быть необходимостью, но единые ценности и командный дух – фундамент, не зависящий от расстояния».

Инна Анисимова, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

«Переход на гибридный график стал естественным ответом на запросы команды и требования рынка. Сотрудники сами управляют своим временем, что особенно важно в сфере пиара. Не тратят время на дорогу, особенно это актуально для тех, кто живёт в Московской области. Часть команды отмечает, что в удалённые дни может глубже концентрироваться на задачах. При этом еженедельные планерки остаются очными, что сохраняет качество коммуникации. Увеличился уровень доверия и автономности — сотрудники чувствуют больше ответственности за результат, а не за «отсиженные» часы». 

Марина Михайлова, руководитель HR-направления Calltouch:

«Как переход на удаленную работу повлиял на производительность и корпоративную культуру вашей компании?

Гибридный формат работы и удаленка стали нашей реальностью. Многие соискатели даже не рассматривают оффер, если нет возможности работать удаленно хотя бы несколько дней в неделю. В то же время полная удаленка — это вызов для компании, так как необходимо сплотить распределенную команду, поддерживать вовлеченность сотрудников из разных городов. Важно, чтобы у удаленных сотрудников не возникало ощущение оторванности от коллектива. 

Мы стремимся, чтобы каждый новый сотрудник, в том числе удаленный, с первого дня чувствовал себя в команде своим. Для этого у нас есть система онбординга, новичкам дарят велком-бокс с открыткой от команды, пишут велком-письмо, проводят презентацию. 

В Calltouch используются различные системы автоматизации. Они позволили упростить коммуникацию между сотрудниками, отделами, сделать ее результативнее. Например, мы используем Confluence, задачи создаются в таск-трекере Jira.

Работа построена на принципах открытости. Каждый может расти и развиваться внутри компании, независимо от того, работает он в офисе или удаленно. Мы приветствуем инициативу, ценим мнение каждого члена команды, руководство открыто к вопросам, предложениям, обратной связи. 

Для людей важно понимание своих перспектив в компании, возможностей для карьерного роста. Для этого можно использовать оценку 360 или Performance Review. Они позволяют получать обратную связь, понимать, что конкретно нужно сделать, чтобы увидеть свои зоны роста, узкие места, добиться цели, расти в карьере. Мы всегда разговариваем на языке цифр. Наши коллеги не только растут профессионально, но и видят, как меняется оплата труда. 

Важно уделять внимание развитию сотрудников: проводить тренинги, воркшопы, делать акцент на взаимопомощи. Когда сотрудники учатся друг у друга, могут обратиться за помощью к руководству, обменяться идеями, это поддерживает их вовлеченность в каком бы формате они ни работали — удаленно или в офисе. 

У нас есть Random coffee — случайные встречи с коллегами раз в неделю, которые проходят офлайн или онлайн. Участие дает возможность удовлетворить потребности в общении, наладить социальные связи, обменяться опытом, просто душевно поболтать. Мэтчинг пар — с помощью Телеграм-бота, поэтому у коллег есть возможность попить кофе с любым членом коллектива, включая топ-менеджеров и CEO. 

Участники Книжного клуба раз в три недели встречаются онлайн после работы и в неформальной обстановке обсуждают прочитанные книги. Есть электронная библиотека, где собрана литература по самым разным направлениям: маркетинг, продажи, HR, психология, саморазвитие и так далее. 

Также у нас любой сотрудник может выступить в формате открытого микрофона. Тема не обязательно должна быть связана с работой. Например, в этом формате у нас был мастер-класс по бальным танцам, викторины по Гарри Поттеру и т.д. Открытый микрофон проводится и офлайн, и онлайн. 

Летом и зимой проводятся командообразующие мероприятия — большие корпоративы, на которые собирается вся компания. Регулярно проводим онлайн спортивные челленджи: участники подсчитывают шаги, стоят в планке, выполняют различные задания. Есть онлайн-квизы. 

Такие активности позволили добиться высокой вовлеченности всех членов команды, роста лояльности сотрудников к компании. Например, индекс лояльности в Calltouch составляет 70, в то время, как в бенчмарк в среднем по рынку — 35».

Удаленная работа – это сложный, но многообещающий тренд, который продолжает формировать будущее бизнеса. Компании, которые готовы адаптироваться к новым условиям, инвестировать в технологии и уделять внимание коммуникациям и корпоративной культуре, смогут извлечь максимальную выгоду из этого формата работы.